惠普一分为二命运向左还是向右iyiou.com

2019年03月12日 来源:

惠普一分为二 命运向左还是向右?

我对惠普一直是有感情的。这毕竟是是十几年前,我入行科技媒体后第一个接触的科技巨头。

当时的蓝色巨人,是聚光灯的宠儿.果然也容易灯下黑。

十几年来,我对惠普的印象一直有三个,疑问也有三个。这三个问题,是不是会随着惠普分拆烟消云散呢?惠普一分为二,惠普的命运是会向左还是向右?

1、惠普的选择恐惧症。

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在我印象里第一个印象,惠普总是在艰难的选择,是分还是拆。

当然也有过一段坚定的路线,比如从1999年到2001年。

1999年,惠普公司将其发展最早的业务,测试与测量业务分拆出来,成立了安捷伦公司。而惠普公司主要关注硬件与企业级服务、个人电脑以及打印机三大业务线。

在2001年,惠普并购了康柏公司,形成了870亿美元的科技巨头,成就了日后的惠普。这个阶段的惠普路线,其实是清晰的。仍然在硬件和个人电脑业务上发力,日后成功超越戴尔成为全球PC老大也是拜当初的这次收购所赐。

可惜的是,当初的分拆和并购,换来的压力和利润降低造成了惠普日后十几年的选择恐惧症。

先讲个真实的而经历,在2003年,某次在惠普大厦楼下打车,常年在惠普楼下接客的出租车司机,跟我聊起了惠普的变化。

他说当年,安捷伦还在的时候,惠普的人很有钱,出来随时都是直接打车走,后来安捷伦分出去了,惠普就穷了,有些人出来就都去坐地铁了,不打车。后来,并购了康柏就更穷了,坐地铁的人多,打车的人少了。

这当然是,当初的一个玩笑。但一个出租车司机的视角竟然看到了惠普人的变化。这个细节,也反映了惠普当初面临的巨大压力。

所以,很快,基于打印机业务和PC业务要不要拆分,变成了每年一谈,每年一谣的真假消息对垒,之后又是企业业务和个人业务要不要拆分的选择。尤其在2005年,惠普当时的CEO卡莉被解雇后,这种艰难的选择,就时常困扰着惠普董事会,直到10年后,才由另一个女CEO惠特曼最终拍板。

所以,惠普拆分并不是,熬到今天这个时间点才分,真才是。

2、内部沟通一直有困难。

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在很多次活动,我亲身经历,朋友参与的,加上道听途说的,都表明,惠普这家公司,是一个内部协作及其困难的公司。

这种情况,其实并不是惠普一直以来的风格。早期的惠普,有惠普之道,早年惠普的员工,都以惠普的这段职业生涯为荣。曾经有一篇文章叫《笑着离开惠普》,写到了很多惠普人的情感,惠普人对公司的爱和眷恋,即使离开了也是一样。

相比今天惠普拆分发生的一系列问题,中国一分为三之后,新旧体系的碰撞,惠普人离开后再没表现出曾经的情感。

我从旁观者的角度,则感觉惠普公司内部沟通的问题。

比如,去年某次惠普全球活动,中国区的参会者在美国拿到的行程,总是对不上。而且,找美国惠普的人帮忙,总是推说去找中国区的人。甚至,某个媒体要一张现场的照片,惠普全球也让他给惠普中国区发邮件。难道,全球和中国没沟通吗?还是惠普本身就有繁琐的层级汇报要求,即便是个鸡毛蒜皮的小事?

再比如,在中国区的一些市场发布会。如果会议是惠普亚太区主办的,会发现,中国惠普到长的人寥寥,打听之后才知道,惠普亚太在中国办活动,市场绕过惠普中国,直接找中国本地的活动公司和公关公司操作。而惠普中国方面的人员,只是在活动开始前才得到通知,仅仅,只是到场参观一下。

这几乎已经超过了日常的所说的大公司病了。

好吧,惠普终于拆了。可中国,亚太,全球的关系仍然。人少了一半,公司小了一半,但愿两个新的惠普,能够解决好内部沟通的问题。有病,就得治。

3,总找不到合适的BOSS

这并不是大了,十年来,罹患选择恐惧症的惠普董事会,选不出合适的CEO,自然定不下核心的战略方向。

1999年到2005年间的卡莉,是我个人最认可的一位CEO,也是业界难得的优秀女CEO。在她的掌控下,惠普拆出了安捷伦,并购了康柏。其中,康柏的并购,影响了惠普其后10年的企业战略方向。

对于卡莉,业界一直褒贬不一。

当然,如果以今天PC市场的眼光,回头看,也许很多会说,PC拖累了惠普的发展。可是,如果没有PC全球夺冠的布局,除了打印机,惠普也鲜有成功的产品线走到PC的地位。

当然,卡莉的存在,摧毁了惠普曾经的文化。可是,再次回头看科技巨头们的兴衰。有哪一个积极求变的巨头淹没于尘埃,倒下的都是难以掉头的大船。不能先颠覆自己,就必然等着被人颠覆。今天的安捷伦,也未见得活的有多滋润吧。

2005年到2010年的马克赫德。来惠普,他运气不错。

2006年,完全因为上任卡莉的既定的PC战略路线,首次超越IBM,成为科技界第一巨头。

然后这位成本高手,就不停地用裁员,裁剪经费,压缩成本以获取利益。我个人的感觉,马克赫德从来都是一个牛逼的运营高手,但并不是战略大师。惠普在消化了康柏,超越了IBM之后,也确实需要一位守成之君。

对马克赫德的判断应该一分为二,一方面他成功的帮助惠普董事会,在营业额和利润率方面提供了需要的数据。另一方面,他也成了惠普董事会赶走了求变的卡莉之后,稳健策略的也即每个人都是为别人服务的牺牲品。

2011年的李艾科,被评论为惠普的最大败笔。但我并不这么看。SAP背景的李艾科,是看到了惠普的方向的。企业级的缺失,硬件业务占比过大,在2011年那个时代已经开始露出疲态。

错就错在,李艾科错误估计了惠普这艘大船的掉头能力。大刀阔斧的搞,结局很可能是政令出不了董事会。今天回头看李艾科的选择,有错么?剥离PC业务,增加软件业务比重。也许错就错在买了Autonomy。以惠普的结构,要消化这家软件公司,真不是一朝一夕之工。

最后一个,又是位女士,惠特曼。不评价,我只能说,很实用。前面三个CEO,没干成,或没敢干的分拆,让她给解决了。从一位女CEO开始,再到一位女CEO结束。能说这不是产生的不是美惠普的命运吗?

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